Telefon do call center medycznego cały czas jest podstawową formą kontaktu z placówką ochrony zdrowia. W statystykach, które wykonywałem na rzecz przychodni, którą zarządzałem było to bardzo dobrze widać. Wizyta stacjonarna ,,w rejestracji’’ i telefon ,,na infolinię’’ to dwie podstawowe linie kontaktu pacjenta z placówką medyczną. Ważne jest jednak, aby zadbać o 3 podstawowe, wskaźniki dostępności – SL – Service Level (odsetek połączeń odebranych w określonym czasie), ASA – Average Speed of Answer (średni czas oczekiwania na połączenie) i AR – Abandon Rate (odsetek pacjentów rozłączających się z call center przed połączeniem z konsultantem).
Average Speed of Answer (ASA) czyli średni czas oczekiwania na połączenie
Ten wskaźnik odpowiada na proste pytanie – jak długo przeciętnie pacjent czeka, zanim konsultant odbierze telefon? ASA standardowo liczony jest dla połączeń odebranych, a co za tym idzie, jeśli pacjent porzucił połączenie – te odrzucone nie będą liczone do średniej. Wskaźnik ten jest silnie powiązany zarówno z SL (Service Level) jak i AR (Abandon Rate) i wzajemnie na siebie oddziałują.
Jak policzyć ASA ? Najprostszy przykład:
– pacjent A czeka 5 sekund,
– pacjent B czeka 15 sekund,
– pacjent C czeka 30 sekund,
– pacjent D czeka 50 sekund.
ASA = (5+15+30+50) / 4 = 25 sekund
Dlatego im wyższy jest poziom tego wskaźnika, tym większe prawdopodobieństwo, że pacjent:
– rozłączy się,
– ponowi telefon – co będzie powodowało dodatkowy ruch w ramach call center, a wcale nie będzie oznaczało, że pacjent szybciej dodzwoni się,
– spróbuje kontaktu innym kanałem,
– zrezygnuje całkowicie z umówienia wizyty w naszej placówce,
– ostatecznie będzie niezadowolony – i wyrazi tę opinię w internecie, ankiecie satysfakcji albo w skardze.
Jeśli chodzi o standardowe wartości ASA, to podobnie jak w przypadku wskaźnika SL (Service Level), nie ma jednego kanonu obejmującego wszystkie placówki. Natomiast zgodnie z danymi WFM Labs (Call center metrics) w benchmarkach call center pojawia się przedział ok. 20-30 sekund jako dobry poziom ASA. Przy tej okazji trzeba wskazać, że poziom 20-30 sekund oczekiwania jest poziomem bardzo przyzwoitym i nie warto dążyć do zmniejszania go za wszelką cenę – oznaczałoby to bowiem, z reguły, znaczne zwiększenie kosztów związane z koniecznością zapewnienia większej liczby konsultantów. W polskiej praktyce wskaźniki te nierzadko osiągają poziom znacznie powyżej 3 minut.
Co wpływa na poziom ASA
Na ASA wpływ ma kilka elementów.
Po pierwsze – liczba konsultantów, czyli potencjał placówki, ale też zdolność managera do właściwego lokowania zasobów ludzkich. Teoretycznie – im większa liczba konsultantów, tym krótszy czas oczekiwania na połączenia, a co za tym idzie wartość wskaźnika spada. Jest to element, który jest dość wrażliwy, ponieważ manager planujący grafik konsultantów musi liczyć się z nieoczekiwanymi absencjami i koniecznością uwzględnienia przerw w pracy lub przerwami technicznymi czy na realizację zadań administracyjnych itp.
Po drugie – analityka połączeń – manager powinien doskonale wiedzieć ile jest połączeń przychodzących w jakich godzinach, w jakie dni tygodnia i w jakich miesiącach. To co szczególnie ważne w sektorze ochrony zdrowia – musimy pamiętać o sezonowości.
Po trzecie – średni czas rozmowy – im dłuższy średni czas rozmowy, tym konsultanci są w stanie obsłużyć mniejszą liczbę połączeń i to powoduje zwiększenie średniego czasu oczekiwania na połączenie. Działa to na zasadzie pętli.
Po czwarte – zła konfiguracja systemu zapowiedzi głosowych (IVR). Może się okazać, że pacjent trafia do niewłaściwej kolejki (konsultanci nie mają kompetencji do obsłużenia danej sprawy) i połączenia muszą być przekazywane pomiędzy grupami. To powoduje, że pacjent czeka ponownie w kolejnej kolejce.
Podsumowanie
Dla zminimalizowania ryzyka i zapewnienia jak najlepszego poziomu wskaźnika ASA, a co za tym idzie satysfakcji pacjenta:
! W miarę możliwości zaplanuj ,,zasób awaryjny’’ to jest pulę osób, które będą mogły ad hoc podjąć się obsługi pacjenta. Dobrze planuj urlopy załogi tak, aby np. w jednym czasie na urlopie nie było 1/3 konsultantów. To samo dotyczy przerw w pracy. Zastanów się nad wdrożeniem tzw. call backów, czyli w przypadku spiętrzenia połączeń konsultant oddzwania do pacjenta w późniejszej godzinie. Wprowadź bezwzględną zasadę oddzwaniania na połączenia nieodebrane. Jeśli to możliwe promuj inne formy kontaktu np. zapisy przez apkę czy stronę internetową.
! Dostosowuj grafiki pod obciążenie połączeniami. W sektorze zdrowia najczęściej obserwujemy spiętrzenie liczby połączeń rano – 7:00 – 9:00 (podstawowa opieka zdrowotna, zapisy na zabiegi planowe w szpitalach), później 11:00 – 13:00 (kiedy pacjenci wychodzą od lekarza POZ ze skierowaniami do specjalistów). Standardowe dni tygodnia, które są najbardziej obciążone to poniedziałek – środa. Oczywiście w zależności od typu placówki i rodzaju oferowanych świadczeń, te dane mogą się różnić. Ważne jest, żeby manager bardzo dobrze znał te dane i umiał dynamicznie reagować na zapotrzebowanie.
! Przygotuj proste skrypty rozmów i standardy obsługi pacjenta oraz zasady prowadzenia rozmowy. Przeprowadź szkolenia dla konsultantów, a jeśli nie masz takich predyspozycji, zastanów się czy któryś z konsultantów je ma. Ostatecznie zaangażuj podmiot zewnętrzny. W miarę możliwości redukuj zasoby systemowe z których powinni korzystać konsultanci. Im więcej będą musieli klikać i poszukiwać informacji, tym rozmowa będzie trwała dłużej. Uwaga! Usilne i słyszalne skracanie czasu rozmowy w sektorze ochrony zdrowia może być odczytane przez pacjentów negatywnie, zwłaszcza w przypadku placówki publicznej.
! Dobrze zaprojektuj system zapowiedzi głosowych IVR i podział na grupy, do których kierowane są połączenia. Jest to szczególnie ważne, jeśli zespoły są na tyle podzielone, że nie mają wspólnych kompetencji i zachodzi konieczność przełączania pacjentów. Jeśli to możliwe, maksymalnie upraszczaj IVR i zapewnij wspólne kompetencje w zespołach.
Źródło: https://wiki.wfmlabs.org/wiki/Average_Speed_of_Answer_(ASA)
Autor: Paweł Kikosicki, Ekspert Promedeus, Dyrektor Centrum Wsparcia Informatyzacji Grupy CMD Sp. Z o.o., Wiceprezes Zarządu – DigitMed S.A.
